De la capacité à faire grandir l’ensemble de ses collaborateurs, et non plus uniquement les hauts potentiels, dépendra le succès des entreprises dans un avenir très proche. En manque de leadership, les managers ont pourtant un rôle crucial à jouer.
Les défis des DRH doivent être à l’heure actuelle très très réactifs pour trouver les bons profils et développer les compétences en interne, dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) visant à satisfaire au mieux la performance de l’entreprise dans un futur proche. Dans les grandes entreprises se développent les termes talent strategy ou talent intelligence, etc. Le glissement sémantique de « compétences » vers « talents » n’est pas neutre. Les DRH ont eu pour habitude jusqu’à présent de segmenter les populations, avec d’un côté les hauts potentiels, et de l’autre, le reste des collaborateurs. Aujourd’hui se pose donc la question de l’ensemble du potentiel humain de l’entreprise confrontée à un marché de plus en plus concurrentiel.
« Les talents ne concernent pas uniquement les cadres supérieurs, assure Patrick Bertrand, directeur général du groupe Cegid, lors de la conférence “Les talents : un petit tour et puis s’en vont…” le 10 mai dernier au palais des congrès de Lyon. On oublie toujours un point essentiel : faire grandir et retenir l’ensemble des collaborateurs. Après avoir interrogé les personnes démissionnaires on se rend compte souvent que le motif du départ n’est pas le niveau de la rémunération mais le manque de reconnaissance. » Isabelle Bourgade, DGA au sein du groupe CIC/Lyonnaise de banque, a axé sa politique RH sur l’identification des talents et leur évolution : « La quasi-totalité des cadres dirigeants ont démarré leur carrière 3 ou 4 échelons plus bas. Nous menons une vraie politique d’égalité professionnelle et d’accompagnement. Il y a un retour par rapport au mérite et notre taux de turnover est faible. » D’ailleurs au sein du groupe, plus de 30 % des directeurs d’agence sont des femmes !
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Christel Lambolez
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