L’aire de jeu des DRH dépasse aujourd’hui le cadre des entreprises. En effet, ces derniers ont bien compris qu’ils devaient mener leur réflexion en matière de besoins de talents sur un périmètre beaucoup plus large. La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), pensée au niveau local, peut les aider à trouver les ressources dont ils auront besoin dans un avenir proche.
Les bassins d’emploi regroupent bien souvent des entreprises aux activités similaires. Il apparaît donc aujourd’hui, plus que jamais, judicieux de mutualiser les efforts pour développer les compétences et l’employabilité des salariés d’un territoire. Les quelques freins qui pourraient encore retenir les entreprises résident dans des raisons d’intelligence économique et de protection des données confidentielles vis-à-vis des entreprises concurrentes. Pourtant, la GPEC a du mal à décoller en interne et fonctionne au ralenti. Seuls les grands groupes maîtrisent aujourd’hui les gestions de carrières. Les DRH des plus petites structures ne s’imposent pas assez auprès de leur direction pour mettre en place de réelles politiques de développement des talents, et restent, bien souvent, cantonnés à des tâches administratives et de gestion. Ils ont, par conséquent, du mal à attirer et à fidéliser, faute de politique RH pertinente, les hauts potentiels.
Dans un monde économique en pleine mouvance, la GPEC tend pourtant à diminuer les risques liés à l’employabilité et à la pénurie de main-d’œuvre. Nec plus ultra dans les années 80, elle a connu un nouveau souffle avec la loi Borloo en 2005. Depuis, elle piétine. La crise en est peut-être une des raisons : prévoir l’avenir, alors que le présent n’est pas assuré et que les entreprises n’ont pas de vision sur leur stratégie au-delà de trois mois, n’est pas d’actualité.
La GPEC territoriale pourrait-elle être alors une alternative, un relai, un moyen de créer une réelle dynamique de développement des compétences sur un territoire ? La mutualisation des efforts grâce à la GTEC (Gestion territoriale des emplois et des compétences) apparaît aujourd’hui pour certains une solution. En effet, le nez dans le guidon, les DRH manquent de temps et de recul pour planifier leurs besoins de demain. S’allier permet d’optimiser les processus. La GPEC territoriale fédère plusieurs acteurs, entreprises, collectivités locales, pôles de compétitivité, ou mêmes organismes de formation autour des problématiques de l’emploi. Tout le monde s’y met pour fluidifier lemarché de l’emploi. On constate depuis peu que les Centres de services partagés (CSP) se déploient : 70 % de ces centres datent de moins de trois ans selon une étude du cabinet PwC de 2011. La mutualisation de la gestion de la paie, de la gestion administrative et de la gestion des temps grâce à « un prestataire d’externalisation interne » permet aux directions des ressources humaines non seulement de réduire les coûts mais également de se dégager plus de temps pour mettre en place leur politique RH. Peu à peu, les entreprises développent même ces pratiques pour gérer aussi leur recrutement et la formation des collaborateurs.
Michel Parlier, responsable du département compétences, travail et emploi de l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) précise cependant : « La GPEC territoriale doit constituer un point d’arrivée et non pas un point de départ. Les entreprises qui mettent en place des outils communs sont celles qui accèdent à une maturité de réflexion. Elles ressentent la nécessité de fédérer les différentes énergies pour bénéficier d’outils RH et d’échanger sur les bonnes pratiques en matière de recherche de profils et de développement des compétences. À l’heure actuelle, nombreuses sont les entreprises à être confrontées à des problèmes de mobilité des salariés et à fonctionner en sur ou sous-effectifs. Le prêt de main-d’œuvre peut apparaître alors comme une des solutions à leurs problématiques sur un bassin d’emploi donné. »
Il ajoute : « Les besoins prévisionnels en matière de compétences concernent surtout les salariés qualifiés et certains métiers sont en tension. Les organisations ont besoin d’avoir la mainmise sur les talents qui maîtrisent leur cœur de métier. Elles doivent anticiper leurs besoins en termes de compétences sur les deux ou trois ans et avoir un éclairage sur l’évolution des ressources dont elles peuvent disposer. »
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Christel Lambolez
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