Les entreprises, et plus particulièrement les DRH, ont comme problématique actuelle la gestion démographique des salariés. Mais comment faire de cette politique un atout stratégique de premier plan ? Le TSE s’impose de plus en plus comme une solution efficace pour y parvenir.
Aujourd’hui notre société doit répondre à une problématique fondamentale : la gestion de la démographie. En effet, nos baby-boomers d’après-guerre sont devenus des
papy-boomers en fin de carrière. On estime qu’en 2050 les plus de 50 ans représenteront 21 millions de personnes, soit un tiers de notre population.
Alors que le Législateur a décidé d’allonger la durée de la vie professionnelle pour financer le système des retraites par répartition, les entreprises doivent quant à elles apporter des réponses en lien avec la gestion de leur propre population. Une question doit être posée : comment pérenniser nos compétences face au nombre accru de départs en retraites en cours et à venir ? Mais au-delà de la gestion pure de la démographie en entreprise, une autre difficulté est susceptible d’émerger : le choc des générations. La génération Y arrive en masse sur le marché de l’Emploi, et compte bien occuper des postes à responsabilités, postes occupés majoritairement par nos seniors de la génération « papy-boom ». Rappelons au passage que la génération Y concerne, dans nos sociétés occidentales, la population née entre 1980 et 2000. La génération X englobe quant à elle les personnes nées entre 1960 et 1979. Alors que les plus jeunes sont pourvus d’une logique académique, les seniors ont de leur côté une logique d’expérience, reconnaissant la valeur des compétences aux nombres d’années passées à travailler et/ou de postes occupés.
Un processus simple mais efficace
C’est donc par ce double constat que le processus de TSE a vu le jour en France. Mais comment se déroule un TSE ? Comment le faire vivre en entreprise ? Comment le faire adhérer à tous les acteurs ?
Il faut avant tout savoir que le TSE est une suite logique du tutorat, outil mis en place depuis une dizaine d’années. Cet outil a déjà des objectifs de transfert des savoirs, quelque soit la forme qu’il prend : classique, croisé, inversé, d’expertise, etc.
Pour qu’un processus TSE soit efficace et efficient, il est primordial de respecter des étapes clefs. En voici un rapide résumé :
1) Diagnostic d’opportunité: cette étape préliminaire est incontournable. Elle permet d’apprécier la faisabilité d’engager un TSE. Elle permet également de poser les conditions d’un projet d’entreprise qui mobilisera tous les partenaires et leur montrant leurs gains potentiels à faire le TSE, et en y en intégrant les enjeux de l’entreprises.
2) Identification des savoirs clefs : il faut ici être capable de construire une grille de criticité des postes. Cette grille permet de distinguer les savoirs techniques, les savoirs de prudence, les savoirs théoriques, et les techniques gestuelles propres à chaque métier. Bien évidemment cette grille ne peut se faire que sur les postes repérés comme stratégiques et sources de départs en retraites de leur(s) titulaire(s).
3) Choix des transférants et des apprenants
Des questions clefs à se poser : à quel moment les choisir ? Selon quels critères ? Quelles modalités ? Qui valide le choix définitif ?
4) Formation des transférants et élaboration de plans de transfert
Cette phase permet de définir des modalités adaptées à l’entreprise, en élaborant un plan de transfert.
5) Formation des transférants et élaboration de plans de transfert
Cette phase permet de définir des modalités adaptées à l’entreprise, en élaborant un plan de transfert. Plus l’entreprise aura une organisation de travaille flexible, plus le TSE sera efficace.
6) Mise en œuvre des transferts
Transmettre ses compétences peut se faire par des modalités différentes : en situation de travail, en simulation de situation, ou en organisant des réunions tripartites transférant / apprenant / pilote du TSE.
Attention aux freins !
Un processus de si grande importante suscitera souvent quelques aversions. Ainsi le senior peut penser qu’on l’utilise avant son départ, et il peut avoir du mal à communiquer avec la personne qu’il forme. Le plus jeune quant à lui, dans sa logique académique, peut se dire qu’il n’a pas besoin de formation au poste aussi longue. Enfin l’entreprise pourra craindre une certaine perte de productivité tout au long du processus de TSE.
C’est pourquoi il est essentiel que le Management communique tout au long du TSE afin d’annihiler ces probables aversions. Pour les entreprises ayant recours de manière récurrente au TSE, il faut construire une véritable démarche qualité, à l’image d’une démarche qualité produit. Ainsi elle doit organiser, encadrer et reconnaître le TSE. Organiser le TSE implique d’avoir une vraie politique de GPEC, avec une cellule vigilance compétences qui repérera en amont les métiers critiques. Pour encadrer le TSE et construire de vrai parcours professionnels, il est possible de faire des avenants au contrat des tuteurs lui donnant un rôle explicite de tuteur. Enfin, le Management peut attribuer des titres honorifiques (tuteur de l’année); ou même des primes pour que le TSE soit reconnu de tous.
Notre monde globalisé impose aux entreprises d’être compétitives. Mais la compétitivité d’une organisation repose avant tout sur les Hommes qui la composent. Le TSE est l’un des meilleurs outils actuels permettant de répondre à cette problématique de gestion de l’Humain, à travers la pérennisation de ses compétences.
Thibaut de Boumedange
A propos de l’auteur :
Thibaut de Boudemange vient d’être diplômé du master 2 en RH de l’Ecole Internationale de Management de Paris (EIMP), école parisienne, qui enseigne des diplômes allant du BTS au Master 2 par alternance. Le Master 2 RH a pour ligne directrice d’être continuellement en lien avec les problématiques du moment, mais également d’approfondir des processus innovants, tel que le TSE. Les étudiants qui en sortent sont ainsi des managers réactifs, flexibles, et opérationnels dans les domaines d’entreprises enseignés.
