La logique de l’hyper-performance a-t-elle atteint ses limites ? Les suicides dans de grandes entreprises, tout comme les secousses de la crise financière de 2008, ont ébranlé les certitudes et la confiance. A l’aune de cette nouvelle donne, l’approche de la performance évolue.
« La performance telle qu’on l’appréhendait dans les années 90, n’est plus le sujet central » selon Laurent Choain, Human Ressource Officer de Mazars, 15000 employés dans le monde. « Mesurer la performance ne suffit pas à la générer. Pour y parvenir, le manager doit s’interroger sur les aspirations des gens qu’il dirige, sur ce qu’ils veulent devenir et leur poser la question: comment fais-tu ce chef d’œuvre ? »
Le ciment de la performance est le pacte d’entreprise, souligne Armelle Carminari, Human Capital&Diversity Managing Director d’Accenture, cabinet de conseil de 220 000 personnes. « L’accord sur un tel pacte permet de réduire les contrôles en aval ».
Et plus important que de faire une liste de tâches, » le manager doit favoriser la notion de contrat pour s’autoriser à sortir de la ligne », souligne pour sa part Stéphane Roussel, directeur général Ressources humaines de Vivendi.
«Il faut arrêter de mesurer la performance, disposer, certes, de quelques indicateurs et surtout partager une vision et une culture commune de l’entreprise, précise Gontran Lejeune. A la tête de son cabinet Archimade, « d’architecture des relations humaines », ce dirigeant atypique, ancien président du Centre des Jeunes Dirigeants, mise sur des candidats qui ont connu des échecs lors de leur parcours professionnel. Il rejette la notion d’hyper-performance qui pousse les cadres à jouer les uns contre les autres. Et plutôt que de raisonner en terme de fiche de poste, il travaille sur l’interaction des postes et milite pour l’expression de la fragilité. « « Quelles sont vos peurs » est un préalable à « quelles sont vos solutions » ».
Chiffres à l’appui, le professeur Henri Savall, directeur de l’Iseor, spécialisé dans la chasse aux coûts cachés, démontre que la performance s’accroît dés lors qu’on s’occupe des gens et que la démarche intègre les salariés à la base. Encore faut-il s’interroger sur les critères de la performance ?
« Concevoir unilatéralement la performance est dangereux. On a besoin de plusieurs critères, ce qui implique d’accepter la controverse, la discussion », selon le professeur Yves Clot, titulaire de la chaire Psychologie du Travail au CNAM. « Le conflit est source d’enrichissement de la performance ». Une remarque tempérée par Myriam Maestroni, directrice générale de Primagaz, pour laquelle, « la seule zone de conflit favorable est un lieu où l’on emploie, le bon ton, les bons mots, un espace de dialogue où peuvent s’exprimer en toute confiance les divergences.»
Dans ce contexte de «réhumanisation du management» pour reprendre l’expression de Didier Pitelet, président d’Onthemoon, leader ou manager est invité à être présent à lui même, dans son corps, ici et maintenant, à montrer son cœur et sa fragilité. Une «réhumanisation» d’autant plus nécessaire que la génération Y demande un contact direct, personnel avec ses dirigeants. « Même la productivité doit avoir un sens (auprès de cette génération) pour que les gens embarquent » résume Armelle Carminari d’Accenture dont les salariés ont en moyenne la trentaine.
Hélène da Costa
