LES_RH – JOBSFERIC

L’externalisation n’est efficace que si les process sont clairement identifiés au sein de l’entreprise, et, d’autre part, que si elle répond à des besoins précis. Elle vient en support d’une politique RH stratégique. Extraits du colloque organisé le 7 avril dernier par le Club DéciDRH, le Medef Ile-de-France et l’Association Européenne d’Outsourcing.

Marc Chevenard, Senior VP Human Resources Transformation chez Schneider Electric depuis 2009, a mis en place le programme One Organisation afin d’assurer une cohésion des équipes. En effet, le groupe a gagné 40 % d’effectif nouveau en 4 ans. « Il y a une corrélation entre le volume d’effectifs et le volume d’affaires. Le groupe se développe vite. Nous sommes passés par exemple de 5 600 collaborateurs à 12 000 en Inde en deux ans. Nous devons donc harmoniser nos process au niveau mondial. Les SI d’aujourd’hui sont plus performants qu’autrefois et nous permettent de mettre en place de véritables politiques globales grâce à la standardisation des processus. L’ERP complet nous permet de travailler en réseaux et de développer des centres d’excellence. » Leur politique Reward&Talent Strategy est devenue la clé de leur réussite.

La transformation de la fonction RH devait s’accompagner d’une productivité de 30 % en 3 ans. Pour ce faire, Marc Chevenard a eu recours à trois axes : la DRH de proximité, les experts et l’investissement en système d’info. « Nous pratiquons une externalisation sélective, explique le directeur. Par exemple, nous avons mis en place une gouvernance Paie globale en utilisant ADP Global View mais nous avons une approche régionale. Il est important de mettre au clair l’ensemble des process avant d’externaliser une activité. » Le DRH devra se poser les bonnes questions : quel niveau d’externalisation, pour quelles actions, quel degré de transfert des responsabilités aux managers qui doivent se réapproprier la gestion RH de leurs équipes… L’offre RH doit être claire, partagée, et avoir des processus clarifiés.

César Campana, responsable du développement de l’externalisation RH chez IBM France, renchérit : « Nous constatons de nombreuses transformations similaires, notamment dans le secteur de la pharmacie. Les entreprises doivent veiller à respecter la législation locale et être réactives face à un environnement de plus en plus complexe. Il faut par conséquent repositionner le rôle du DRH Corporate qui doit se focaliser sur le business pour accompagner l’évolution des métiers. Il faut une cohérence entre l’implémentation des programmes et la mise en place des outils. Il ne sert à rien par exemple de disposer d’un catalogue important de formations si elles ne sont pas ensuite déployées. »

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Christel Lambolez