Le métier de manager existe-t-il encore ?

Question posée par le groupe Cegos, qui a présenté le mardi 30 novembre 2010, une enquête sur « Les pratiques managériales en Europe ». Pilotage, animation et relais de management, les attributions du manager s’arrêtent-elles là ?


Christophe Périlhou, manager du groupe Cegos, commence : « Les chiffres montrent que manager n’est plus un métier mais une fonction parmi d’autres. »

L’enquête, conduite en octobre 2010 sur Internet en France, en Allemagne, en Espagne et en Angleterre, a engendré 1 496 réponses de managers. 70% des répondants appartiennent à des entreprises qui ont moins de 1 000 salariés.

L’étude avance que 21% des personnes consacrent plus de 50% de leur temps à manager et que 65% d’entre elles dispensent près de 30% de leur temps au reporting. À souligner que 91% des managers Français doivent définir une feuille de route et un projet à moyen terme pour l’équipe. Majoritairement, les managers déclarent piloter et s’inscrire dans le moyen terme.


Les limites du pilotage


Les difficultés qu’expriment les managers sont le manque de visibilité, la gestion des paradoxes et des conflits d’intérêt. Ils insistent toujours sur le manque de visibilité sur les évolutions et la stratégie de l’entreprise, sur un manque de clarté, sur l’augmentation du degré d’exigence, sur la difficulté de concilier les différents intérêts, ou encore sur la mise en œuvre de priorités contradictoires.

Les aptitudes qu’ils doivent mobiliser sont la capacité à agir dans l’incertitude, à être pédagogue et porteur de sens. Ils deviennent de véritables négociateurs, emprunts à gérer les conflits en interne. « La logique de négociation se base sur les différents intérêts en jeu », appuie Christophe Périlhou.


Un rôle de relais pris à cœur… mais une solidarité mise en doute


Les managers se trouvent en première ligne dans la résolution des conflits : 85% d’entre eux déclarent effectuer cette tâche au quotidien. Ils ont une forte appétence pour l’accompagnement et le développement des collaborateurs. L’entretien annuel est pas complètement intégré aujourd’hui et les managers sont peu enclins à « recadrer et sanctionner les hors-jeux ».

Les managers interrogés sont investis dans leur rôle de relais et essaient à 86% de « faire adhérer les collaborateurs aux décisions stratégiques de la direction », en prenant le temps notamment d’expliquer les décisions prises.

La solidarité managériale est cependant difficile. Les déclarations sont explicites : « décisions imposées avec lesquelles je suis en désaccord », « delta entre la vision DG et le terrain », « faire le tampon direction/équipe », « faire passer les messages sans mettre en avant mon opinion », « difficile de rester solidaire face à certaines décisions de la direction »…

Pour 95% des managers, il est important d’être associés aux décisions stratégiques de leur entreprise mais 66% des Français jugent l’être en amont. Les managers déclarent pratiquer ce qui est important. L’enquête conclue que « les pratiques sont plutôt harmonisées…mais aussi probablement fantasmées ».

La relation de confiance avec la direction est clairement affichée par 79% des managers. Les Français ont toutefois une position plus réservée sur le sujet. Christophe Périlhou l’explique par le fait que la confiance ne régule plus forcement le système qui se base sur une culture contractuelle. Les managers se déclarent par ailleurs autonomes à 87%.


Des managers évalués sur leur performance opérationnelle


Les managers s’accordent à dire qu’ils n’accordent qu’un temps relatif au management et ne sont pas forcément évalués dessus. 89% des répondants sont jugés sur la performance opérationnelle via des objectifs quantitatifs.

La responsabilité managériale intervient sur des sujets sensibles tels que les risques psychosociaux. En conclusion, dans les entreprises, la valeur managériale n’est pas clairement définie.


Christel Lambolez








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