Enquête : La mesure de l’engagement des collaborateurs

L’enquête sur la mesure de l’engagement des collaborateurs vise à répondre aux questions que peuvent se poser les entreprises sur ce thème : Pourquoi mesurer l’engagement de mes collaborateurs ? Comment le faire ? Que faire des résultats ?

Cette étude permet également de mettre en lumière la perception de l’engagement par les différentes parties prenantes (dirigeants, DHR, IRP – Instances Représentatives du Personnel et managers) mais aussi d’identifier les forces et limites des dispositifs de mesure et leurs perspectives d’évolution.

Pourquoi mesurer ?

La plupart des grandes entreprises disposent aujourd’hui de dispositifs de mesure de l’engagement des collaborateurs. L’étude permet de connaitre les raisons de cet engouement en identifiant les différents facteurs à l’origine du lancement des enquêtes d’engagement au sein des entreprises.

Le volet RH d’un plan d’entreprise plus large

L’engagement des collaborateurs est souvent perçu par les entreprises comme un sujet transverse, qui, au-delà de la sphère RH, accompagne leur développement. Les transformations des entreprises ainsi que l’émergence de politique RSE constituent un contexte favorable au développement des enquêtes d’engagement.

Un élément d’une politique RH

Des dispositifs de  mesure de l’engagement peuvent également être déployés spécifiquement dans le cadre de la mise en place des labels liés à la qualité de vie au travail ou la perception du contrat social.

D’autres éléments déclencheurs comme l’arrivée d’un nouveau DRH, une crise sociale, ou un effet de mode sont à l’origine de ces enquêtes.

Pour l’Observatoire de l’engagement, ces dispositifs de mesure de l’engagement représentent également un levier pour piloter et développer la performance de l’entreprise.

Comment mesurer ?

L’enquête menée par l’Observatoire de l’engagement permet d’analyser les dispositifs utilisés par les entreprises pour mesurer l’engagement de leurs collaborateurs.

L’élaboration d’un « modèle d’engagement »

Ainsi, la mesure de l’engagement passe tout d’abord par l’élaboration d’un modèle d’engagement. Il s’agit en effet de mesurer à la fois le concept d’engagement (le « cœur » du modèle) à travers 6 à 12 questions mais également d’en identifier les leviers par l’intermédiaire d’un ensemble plus large de questions. Les 6 à 12 questions au cœur de l’engagement sont centrées autour de la fierté d’appartenance, la recommandation de l’entreprise, l’investissement au travail, la compréhension et l’adhésion à la stratégie. Les principaux leviers de l’engagement se regroupent en quatre blocs : le management, le travail, la gestion des ressources humaines et l’entreprise.

De plus, les enquêtes d’engagement recouvrent des réalités contrastées, qui se traduisent par une terminologie diverse : opinion survey, satisfaction survey, engagement survey, etc. Ces terminologies renvoient à des différences de ciblage, selon la nature du questionnaire (longueur et thématiques abordées) et la population de salariés ciblés.

Les choix structurants dans la conception d’une enquête

Lors de la conception, il est nécessaire d’arbitrer entre une enquête standardisée ou adaptée, courte ou longue, fréquente ou non, ciblée ou globale, et décentralisée ou centralisée.

Une dominante émerge : la standardisation

L’étude nous montre que de plus en plus d’entreprises optent pour une enquête « standard », s’adressant à tous les collaborateurs, relativement dense (environ 60 à 80 questions), fortement structurée, tous les deux ans, avec un pilotage centralisé ou non en fonction du groupe.

Que fait-on avec ces mesures ?

Qui dit mesure de l’engagement dit en général plan d’actions pour améliorer cet engagement. Ainsi, le premier domaine cité dans le cadre de plans d’actions concerne les parcours et le développement des compétences. Les actions les plus fréquemment associées sont des plans de mobilité, communication sur les parcours possibles, feedback…

Le deuxième domaine concerne le management avec des actions de sensibilisation et de formation des managers.

Les autres domaines concernent le manque de clarté de la stratégie, la transparence des rémunérations, et les conditions de travail.

Selon l’Observatoire de l’engagement, la logique qui consiste à intégrer les questions d’engagement dans les objectifs du management se comprend aisément, mais cela peut s’accompagner d’effets pervers. Il peut s’agir par exemple de pressions pour remplir des questionnaires afin de maximiser le taux de réponse. De même, la pression sur la réalisation de plans d’action peut conduire à ce que l’engagement soit le nième plan d’action du manager, dans une réponse disciplinée aux injonctions du groupe, sans que le sujet soit véritablement porté.

Quelles perceptions en ont les parties prenantes ?

Alors que les DRH et les dirigeants ont une perception positive des dispositifs d’engagement et sont porteurs du sujet, les IRP sont souvent indifférents. Les managers sont quant à eux partagés. Si certains y voient un moyen d’avancer, d’autres appréhendent surtout le risque et le jugement des équipes.

Étonnamment, la perception des enquêtes d’engagement par les collaborateurs constitue une relative inconnue pour les DRH interrogés.

Quelles sont les forces et les limites ?

L’enquête révèle que la mesure de l’engagement constitue pour les entreprises une photographie à la fois objective, globale et précise ; elle crée une dynamique de progrès, d’amélioration permanente et est vue comme un outil adaptable au sujet de management, lié à la réussite du business.

En revanche, les entreprises y voient certaines limites dont les plus souvent citées sont : la standardisation de l’enquête, le manque d’appropriation des dispositifs, les difficultés de pérennisation des actions engagées et l’essoufflement.

Et demain ?

Les dispositifs de mesure de l’engagement pourraient contenir des analyses plus qualitatives en mettant en évidence les différentes combinaisons des leviers qui favorisent l’engagement selon les cultures, les pays, les métiers, les générations…

De plus, afin de favoriser l’efficacité de la démarche, les enquêtes pourraient s’articuler sur un autre rythme entre une phase d’écoute et une phase plan d’action. Aussi les managers, avec leurs équipes, pourraient s’approprier d’avantage ces dispositifs.

Pour l’Observatoire de l’engagement, l’enjeu des dispositifs de mesure de l’engagement n’est pas la mesure en tant que telle, mais plutôt ce que l’on en fait. Il s’agit en particulier de traduire les mesures en actions utiles et perceptibles, via un accompagnement des managers. L’engagement est un sujet RH transverse et relié au business. C’est ce qui fait sa force. C’est aussi là où se joue le retour sur investissement (ROI) des dispositifs de mesure de l’engagement. Il s’agit de passer du manager suiveur de KPI au « manager analyste » afin de comprendre les situations, les logiques des acteurs, et d’en déduire des actions adaptées et perceptibles

*  Les entreprises ayant participé à cette enquête sont : Air Liquide, Alstom, Bel, BT Global Services, Coca-Cola, Compagnie des Alpes, Crédit Agricole, Danone, Edenred, Keolis, Lesieur, Mondelez, Orange, Pernod Ricard, Petit Bateau, Plastic Omnium, SNCF Transilien, Société générale, Sodexo , Veolia

** Et les cabinets conseil de la mesure : Aon, Ipsos, Korn Ferry Hay Group, TNS Sofres, et Willis Towers Watson

A propos des acteurs du projet 

L’Observatoire de l’engagement a été co-fondé par les sociétés de conseil Osagan et carewan. Il a vocation à être un espace d’échanges, de veille et d’analyse sur le champ controversé de l’engagement. L’ambition de l’Observatoire est de réunir des acteurs aussi divers que les entreprises, les chercheurs, les pouvoirs publics, les partenaires sociaux. www.observatoire- engagement.org

carewan, entreprise de conseil née de la fusion des entités HR Valley et Obifive est centrée sur le développement humain comme moteur de la réussite des transformations. Fort de l’expertise d’une équipe multiculturelle de 70 collaborateurs permanents et d’un écosystème de plus de 40 intervenants dans plus de 20 pays,  carewan intervient sur 5 domaines : le leadership, la transition digitale, la transformation RH, l’accompagnement du changement et le développement des organisations. www.carewan.com

Osagan conseille les entreprises dans le développement de leur performance et propose une expertise et un savoir-faire en matière RH, Communication et Management. OSAGAN propose un accompagnement sur mesure autour de 3 axes : La marque et l’offre employeur, le management  responsable, l’engagement et la mobilisation des Ressources Humaines. www.osagan.fr

Serge Perrot est Professeur de Gestion des Ressources Humaines à l’Université Paris Dauphine. Il dirige le département Management & Organisation, où il développe ses activités d’enseignement et de recherche, et intervient auprès d’entreprises.

Étude réalisée début 2016 par l’Observatoire de l’engagement et l’Université Paris Dauphine. Enquête qualitative menée auprès de 20 entreprises qui mesurent l’engagement de leurs collaborateurs et 5 des principaux cabinets conseil de la mesure.

L’intégralité de l’étude est disponible sur www.observatoire-engagement.org

 

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